Ciao, oggi mi va di raccontare una delle esperienze che più mi ha toccato nei primi anni di esperienza come formatore.
Il tutto si svolse nel marzo 2002 alla fine di un corso di formazione in Liguria, nel quale avevo fatto docenza ai dirigenti di una piccola impresa del settore metalmeccanico ed avevo trattato temi quali Il just in time per il miglioramento della performance del magazzino e il kaizen.
Dopo il corso fui incaricato di fare un pomeriggio di lezione a tutti i dipendenti per sensibilizzarli al miglioramento continuo, argomento che era tanto caro alla direzione .
Durante quella lezione che vedeva coinvolti circa 12 dipendenti potevo notare l’interesse della metà di loro, gli altri erano tra l’assente e l’interessato tranne 2 proprio disinteressati.
A quel punto entrai nel vivo parlando e prendendo per esempio proprio la loro officina.
Cominciai a parlare delle 5S soffermandomi soprattutto sui punti 2 e 3 (riprendo ora quanto ho gia scritto nel precedente post)
1.Separazione (Seiri): bisogna suddividere ciò che è necessario e ciò che non lo è e scartare quest’ultimo;
2. Ordine (Seiton): bisogna collocare gli oggetti necessari dove occorrono;
3. Pulizia (Seiso): bisogna eliminare sporco nelle macchine e nell’ambiente;
4. Standardizzazione (Seiketsu): bisogna sistemare i reparti e impianti nelle condizioni migliori;
5. Disciplina (Shitsuke): bisogna essere in grado di utilizzare con autodisciplina i quattro punti di cui sopra.
Uno dei più giovani operai, che risultava essere tra quelli disinteressati, si irrigidì e un po’ seccato mi disse : “ Ma ora noi dobbiamo perdere una giornata per ascoltare un consulente che ci dice che dobbiamo pulire l’officina e tenere ordinato? Sono cose che sappiamo già, non serve che ce le dici tu!!!!”
In quel momento feci un gran bel respiro contai fino a 10, forse erroneamente poiché non avevo calcolato questa reazione, poi risposi con tutta calma e nello stesso tempo con decisione che, se la direzione aveva intrapreso questo cammino sapendo bene di cosa avrei parlato, un motivo forse c’era.
A quel punto intervenne il Titolare dell’impresa e gli disse : “Visto che parli tanto, quant’è che non metti in ordine il tuo posto di lavoro? “Potete immaginare in quel momento il silenzio e la tensione in quella stanza.
Subito dopo il giovane confermò che aveva ragione il titolare e da lì l’atmosfera si rilassò. Immediatamente dopo ci fu un coinvolgimento incredibile, poiché ognuno raccontava i suoi episodi.
Mentre ciascuno diceva la sua, venivano fuori sempre più problematiche aziendali che portavano solo a far notare uno spreco di tempo e soldi.
Per farla breve quella fu secondo me una giornata molto costruttiva per l’Azienda oltre che per me, poiché da quel momento in poi l’Amministratore mi incaricò di fare colloqui con tutti i dipendenti per misurare la loro soddisfazione e cercare di rendere migliore il clima aziendale e di conseguenza migliorare la motivazione del personale e l’organizzazione del lavoro.
Per quanto riguarda invece il rispetto delle 5S ricordo che la settimana dopo quando entrai in azienda uno dei dipendenti presenti al corso mi venne incontro e insieme al capo officina mi fece vedere i miglioramenti e la pulizia apportata nel loro luogo di lavoro.
Coinvolgendo anche gli altri lavoratori, egli mi faceva notare orgoglioso, ogni piccola cosa, anche per esempio dove erano stati spostati e collocati certi tipi di attrezzi dimostrandomi che grazie a quelle modifiche lui ed i colleghi risparmiavano tempo.
E invece per me quale è stata la lezione?
- Mi sono subito messo in discussione per il mio approccio verso i dipendenti ed ho anche imparato che le obiezioni bisogna prevenirle in anticipo.
- Mi sono convinto che i cambiamenti devono essere voluti dalla Direzione ma se prima non li spieghi e li fai percepire alla base diventa difficile apportarli.
- Quando spieghi alcuni concetti è inutile parlare e fare vedere le slide, la lezione l’avrei dovuta tenere in officina e non in ufficio, per fare subito rendere conto che ciò che viene insegnato col kaizen può essere un beneficio per tutta l’azienda.
- Ho visto e toccato con mano che la motivazione delle persone può effettivamente trasformare un posto di lavoro e questo è stato per me uno dei più belli insegnamenti di tutta quell’esperienza.
Ti sono mai capitate esperienze simili? Cosa ne pensi?
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A Cura di Patrizio Gatti,
Consulente di direzione aziendale,
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Nel mese di luglio 2008 sono stato invitato e devo dire con piacere a fare una mini-intervista da uno degli internet marketer di successo del momento .
Di chi stò parlando ???
Di Alex Billico di www.7eurobazar.com.
Alex mi ha intervistato e con piacere ho risposto alle sue domande sull’amministrazione dell’azienda .
Questa è una piccola intervista introduttiva nella quale comunque non mi sono risparmiato alcuni consigli per chi amministra un’azienda .
La vera e propria TeleConferenza aperta a tutte le aziende e agli interessati si svolgerà a metà settembre ,
Se scarichi la prima teleconferenza verrai avvisato in anteprima per partecipare clicca qui
“Se non sapete dove state andando, probabilmente finirete da qualche altra parte”
Laurence Peter
Sono particolarmente legato a questa frase che riassume un po’ il mio pensiero per ciò che riguarda la gestione aziendale, tant’è che prendendo spunto dalla pianificazione ho chiamato la mia società “Plan Consulting”
Ho sperimentato poi i vantaggi che ne derivano dalla pianificazione ed a quel punto ho adottato strumenti base come budget e pianificazioni finanziarie.
Sono convinto che il fatto di pianificare la gestione aziendale è fondamentale per il nuovo ragionare dell’Azienda, poiché la pianificazione porta e porterà molti piccoli imprenditori a mutare il loro modo di fronteggiare il lavoro, fissando in precedenza degli obiettivi aziendali stabilendo le linee guida per il loro ottenimento e sviluppando azioni e tempi di esecuzioni delle operazioni di gestione.
Una volta stabiliti gli obiettivi realistici e le strategie, entra in gioco il controllo di gestione, che agisce per rendere efficaci ed efficienti tutte le risorse aziendali atte al conseguimento degli obiettivi.
Tra gli obiettivi principali io citerei l’equilibrio finanziario e la compatibilità delle risorse reali con programmi di sviluppo, perciò il controllo di gestione deve essere esteso anche all’area finanziaria permettendo la pianificazione delle risorse e dei bisogni, facendo in maniera che l’attenzione dell’imprenditore sia concentrata non solo all’aumento dei fatturati, ma anche all’ ottimizzazione dei flussi finanziari.
Consiglio vivamente di applicare la pianificazione per chi vuole mettere sotto controllo la propria azienda perché ti fa rendere conto di come ti incamminerai da un punto di vista finanziario e di quali e quante fonti di finanziamento hai bisogno.
Come specificato anche in “Amministrare l’Azienda” trattandosi di previsione, può succedere che alcuni importi possono cambiare probabilmente però ci si avvicinerà al saldo preventivato, e se comunque succedono degli imprevisti, con dei semplici accorgimenti, ti puoi preparare a organizzarti in qualsiasi situazione.
A Cura di Patrizio Gatti,
Articolo pubblicato anche nel blog di Bruno Editore www.giacomobruno.it
Autore di “Amministrare l’Azienda“
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Ciao Patrizio Gatti
Ebook -Forse è meglio pubblicizzarli offline
Per me è stato un piacere vedere pubblicato questo mio articolo sul blog www.giacomobruno.it , il blog di Bruno Editore
A pochi avevo detto che avrei scritto un ebook.
Perciò ho cercato di pubblicizzare l’evento anche andando a bussare alla porta di 2 quotidiani locali molto venduti nella mia zona ed ecco un piccolissimo risultato.
Certo nella mia provincia parlare di ebook, secondo me per la stragrande maggioranza della popolazione, è come parlare di un qualcosa di poco concreto o difficile da immaginare.
Prima di me ne aveva parlato, e con gran successo, lo stimatissimo amico Giancarlo Fornei.
Apprezzo moltissimo i 2 giovani giornalisti che mi hanno ascoltato e ringrazio Giacomo Bruno e lo staff completo della Bruno Editore per avermi dato questa occasione.
Invece nelle vostre zone cosa ne pensa la gente?
Ecco 2 brevi articoli:
il primo pubblicato al Quotidiano La Nazione il 24 giugno 2008 –Agenda di Massa – Carrara
Il secondo pubblicato Domenica 6 luglio sul Quotidiano il Tirreno –Cronaca di Carrara
clicca per ingrandire l’immagine
A Cura di Patrizio Gatti
Autore di “Amministrare l’Azienda”
Ormai è diventato strategico non avere magazzini gonfi.
Magazzini dilatati di solito significano debiti alti verso fornitori, o banche, oppure mancanza di liquidità.
Ok, hai il magazzino alto ma effettivamente qual è il suo valore?
E’ vero, hai il valore di magazzino ma alla banca che ti valuta un finanziamento gli interessa vedere un magazzino gonfiato?
Se acquisti oggi, per molti settori, domani è già in corso una svalutazione e riduzioni di valore di magazzino potrebbero significare perdite aziendali e in questo caso diventerebbe più difficile ottenere eventuali finanziamenti bancari.
E allora… come si fa a tenere sotto controllo questa misura?
Come e perché ti dovresti interessare alla contabilità analitica?
La contabilità analitica serve a vedere se un reparto guadagna o perde, se una commessa è redditizia o no.
Ho ancora in mente un caso reale in cui il titolare di una Azienda che era regolarmente in utile ed era composta da più reparti di produzione, aveva la sensazione che alcuni reparti rendevano di più mentre aveva l’impressione che un reparto non rendesse e queste risposte dai dati dal bilancio non riusciva ad averle.
Il decreto legislativo 267/2000 è il testo unico delle leggi sull’ordinamento degli enti locali e codicizza la decennale opera del legislatore iniziata con la legge 142 del 8 giugno 1990
Particolare attenzione è rivolta al controllo di gestione quale strumento in grado di garantire
1. la realizzazione degli obiettivi programmati;
2. la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche;
3. l’imparzialità ed il buon andamento della Pubblica Amministrazione (P.A.);
4. la trasparenza dell’azione amministrativa.
Il controllo di gestione è definito:
la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati e, attraverso l’analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell’organizzazione dell’ente, l’efficacia, l’efficienza ed il livello di economicità nell’attività di realizzazione dei predetti obiettivi.” (art. 196, comma 2, T.U.E.L. 267/2000).
E’ utile ricordare cosa si intende per efficacia, efficienza ed economicità (3E):
1. efficacia: esprime il rapporto fra il prodotto di una determinata attività e l’obiettivo assegnato sia dal punto di vista qualitativo e quantitativo, che dal punto di vista temporale;
2. efficienza: esprime il rapporto fra il costo (risorse consumate ovvero input) ed il prodotto di una determinata attività (output);
3. economicità: esprime il grado di copertura dei costi di gestione per ogni singolo servizio attraverso un determinato ammontare di proventi generati dal servizio stesso.
La realizzazione avviene in 3 fasi:
1. elaborazione di un piano degli obiettivi;
2. rilevazione dei dati inerenti ai costi e ai proventi e dei dati riguardanti i risultati raggiunti;
3. valutazione complessiva dell’attuazione degli obiettivi e misurazione dell’efficacia, dell’efficienza ed economicità dell’azione.
L’attività di controllo è di supporto alla gestione e deve essere orientata al miglioramento continuo che può avvenire tramite:
1. meccanismi di feed-back che confrontano i dati consuntivi e gli obiettivi programmati e consentono di prendere decisioni al fine di migliorare la programmazione e l’attività futura;
2. meccanismi di feed-forward che analizzano l’attività in corso di svolgimento e consentono di intervenire sulle condizioni che portano ai risultati richiesti.
Questo controllo dovrebbe essere (il condizionale è d’obbligo) un sistema gestionale orientato ai risultati, attraverso un’attenta pianificazione ed un monitoraggio costante e trasversale ad ogni attività, che coinvolga i singoli servizi ed i loro responsabili. Gli obiettivi devono essere concertati tra organi politici ed amministrativi coinvolti (giunta e responsabili dei servizi) ed essere orientati al perseguimento delle finalità dell’ente.
In sostanza, fattori qualitativi, indicatori di efficienza, efficacia, economicità vanno indirizzati nell’ottica di una generale ottimizzazione del servizio pubblico, utili alla programmazione, al monitoraggio della gestione, al riscontro delle previsioni iniziali ed alla valutazione dell’operato dei dirigenti e del personale: gli indicatori ad esempio devono essere chiari ed intelligibili, poiché un numero troppo elevato di indicatori può creare confusione e non convenire ad una ponderata interpretazione.
Importante per la P.A. è non essere autoreferenziale: l’impulso all’ottimizzazione non deve essere visionato ed analizzato solo dall’interno e per solo scopi interni (non è un tutto per sé), ma deve coinvolgere i cittadini, le imprese, gli enti territoriali e diversi altri stakeholders.
A questo proposito, il modello privato di controllo di gestione coglie aspetti a tutto tondo, analizzando le dinamiche gestionale dal punto di vista economico, finanziario, organizzativo e qualitativo.
Si è discusso tanto sulla trasposizione del modello privato di controllo di gestione al modello pubblico. Ovviamente vi sono difficoltà di carattere legislativo, contabile e “tradizionale”, ovvero di quella difficoltà ad adattarsi al nuovo tipico di un sistema amministrativo “pachidermico” di concezione Weberiana. Il cambiamento, e più in particolare le modificazioni nei rapporti tra poteri, professionalità, e posizioni sociali nell’ente, crea conflittualità di carattere organizzativo, sia a livello individuale che di gruppo, che vanno a rispecchiarsi nei risultati finali (output).
Il modello privato adotta un sistema orientato alla diminuzione dei costi e alla valorizzazione dei servizi e del personale incaricato: questa necessità di trasporre il controllo di gestione di carattere imprenditoriale alla P.A. è supportata oltremodo dal fatto che la nuova autonomia degli enti locali ha imposto una restrizione delle risorse finanziarie. La legge costituzionale 3/2001 ha infatti imposto autonomia finanziaria di entrata e di spesa agli enti locali: è giunta l’ora di muoversi con le proprie gambe, portando all’attenzione della P.A. un’efficace analisi delle propria attività.
L’autogoverno delle risorse, l’efficienza della spesa, il miglioramento della qualità dei servizi erogati, il soddisfacimento della collettività e l’effettiva assunzione della responsabilità della gestione dei servizi costituiscono i punti essenziali del progetto di cambiamento dell’attività di qualsiasi ente locale.
Il controllo di gestione deve essere un intervento correttivo e non uno strumento ornamentale.
Fonti:
- Management Pubblico, G. Costa e S. De Martino, Etaslibri Milano, 1985.
- Risorse Umane e cambiamento organizzativo negli enti pubblici, M. Giannini e M. Bonti, Sviluppo & Organizzazione, n° 162/1997.
- Il controllo di gestione nella P.A. locale, P. Morigi, Maggioli Editore, 2001.
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Il Just in time ,detto anche gestione a scorte zero è una metodologia con la quale si tende a ridurre le attività che non aggiungono valore al prodotto /servizio finale ; ogni attività svolta in azienda deve giustificarsi per il contributo dato alla creazione del valore, sia in termini di contenimento dei costi che in termini di incremento di ricavi .
Infatti uno degli obiettivi delle logiche attribuite al Just in time consiste nell’individuare e tendere alla riduzione di quelle attività che non sono funzionali all’incremento del valore prodotto, appurando quale sia il valore aggiunto che ogni spesa origina e portando il reddito di impresa ad essere la sommatoria degli stessi generati dalle varie funzioni .
Col nuovo accordo di Basilea 2 le banche saranno vincolate ad accantonare più capitale a fronte di crediti per aziende più rischiose. Per calcolare tale capitale il Comitato di Basilea lascia libertà alle Banche di scegliere quale metodo adottare per l’attribuzione dei rating. Il metodo Standard che basa le stime dei rating ad agenzie specializzate esterne , e i metodi di stima interna che sono il metodo IRB base ed il metodo IRB avanzato .
Il punto di arrivo, per la quasi totalità del sistema bancario, sarà l’adozione dei sistemi IRB
Ciò comporterà nei prossimi anni un ampliamento dei differenziali di competitività tra le banche più organizzate e quelle che, continueranno per un periodo più o meno lungo ad adottare il metodo standard .
Le banche che decideranno di applicare questo l’approccio IRB dovranno calcolare due input:
la probabilità di insolvenza (PD) e la perdita attesa dopo l’inadempienza LGD input importante che varia al variare delle garanzie prestate .
Con il metodo IRB la banca sarà in grado di quantificare e stimare correttamente un coefficiente di rischio per ogni impresa .
L’accordo Basilea 2 prevede che gli Istituti di Credito che si avvalgono dei metodi IRB vengono premiati, rispetto a quelli che rimangono agganciati al metodo standard: a parità di qualità delle esposizioni, ad esse viene infatti richiesto di possedere un capitale di vigilanza inferiore ed i costi del denaro per i clienti sono destinati ad essere influenzati dal processo di stima del rischio (quindi dal rating a loro attribuito).
Per una impresa è fondamentale che il rapporto CV / EAD (capitale di vigilanza da accantonare) sia il più basso possibile , infatti più basso è il Capitale di vigilanza accantonato e minore sarà il costo per l’impresa .
E’ utile che le imprese che se lo possono permettere cerchino le banche che, stimano il rischio con criteri IRB, perciò vengono premiate in termini di minore capitale di vigilanza che devono stanziare, e sono pertanto in grado di applicare condizioni migliori.
Le imprese che sapranno accorgersi di questo processo e avranno la forza di cercare la banca che fa per loro saranno quelle che beneficeranno dell’introduzione dell’Accordo.
FONTI:
Basilea2: Come ragioneranno le banche di Marco Lorenzo Riva – Diamint.com Srl Editore
Basilea 2 :La possibile svolta positiva per le PMI (Gabriele Sabato) Rivista Basilea 2 n. 2 aprile-giugno 2005 -Editrice le Fonti
Le informazioni contenute nel presente articolo sono state predisposte dalla Plan Consulting come ulteriore servizio reso ai nostri Visitatori.
Esse costituiscono solo una introduzione generale alla materia e pertanto Vi raccomandiamo di richiedere un parere legale o consulenziale specifico riferito al concreto caso di specie prima di prendere qualsivoglia provvedimento basato sulle informazioni qui contenute.
La Plan Consulting declina ogni responsabilità derivante da eventuali provvedimenti presi o non presi sulla base di quanto riportato nel presente articolo.
Nota: il contenuto del documento deve essere interpretato in relazione al periodo in cui è stato redatto
Per far in maniera che la creazione del valore diventi uno dei principi fondamentali della pianificazione aziendale , il Management dovrà avere la piena coscienza che tale elemento dovrà essere riferimento essenziale per ogni decisioni importante e atto a misurare il valore non unicamente a livello di Impresa , ma anche a livello di singoli e specifici business, arrivando alla determinazione e distinzione tra quelli che creano a quelli che potrebbero distruggere “Valore” .
Ogni scelta seguirà un percorso logico coinvolgendo i livelli operativi con strumenti adeguati, quale il controllo di gestione che dovrà prestare la massima attenzione al processo decisionale mediante un approccio basato sulla “pianificazione del valore” .
Il Controller avrà quindi la possibilità di monitorare le azioni di miglioramento evidenziando la dinamica economica.
E’ fondamentale quindi, che il Controller esegua un’analisi interna volta ad individuare le modalità di creazione di valore dell’Impresa scindendo dopo un esame del margine operativo lordo, del capitale circolante netto e del capitale fisso , fra quelle legate alla gestione dell’attivo da quelle del passivo.
Si rileverà quindi creazione di valore se:
1) il risultato degli investimenti è superiore al costo del capitale
2) il costo del capitale effettivo è inferiore al costo del capitale al momento realizzabile
Si avrà distruzione di valore se:
1) il rendimento degli investimenti è più basso al costo del capitale
2) il costo del capitale effettivo è più rilevante al costo del capitale attualmente realizzabile
Comunque l’analisi del processo di creazione di valore dell’azienda non sarà unicamente interna, che sappiamo affronta i dati storici ed i mercati finanziari, ma non trascurerà i temi clientela e concorrenza, tenendo presente tuttavia che la creazione di valore per il cliente , pure essendo necessaria , non è sufficiente a sostenerla nel tempo.
