“Non sono i processi a fare il lavoro, sono le persone”
John Seely Brown (esperto di organizzazione)
Questa estate ,mentre tenevo un corso aziendale sul controllo di gestione , nel Lazio, ho anche parlato di motivazione dei collaboratori , poichè ho detto che, chi è responsabile del controllo dovrebbe avere anche un pò di padronanza di tecniche per la gestione dei collaboratori .
Alcuni dei partecipanti ne sono rimasti favorevolmente colpiti , non si aspettavano di sentire parlare anche di motivazione ,infatti pensavano al “Controllo di Gestione ” come ad una metodologia rigida basata solo sui numeri.
Certamente che i risultati previsti e poi conseguiti si controllano coi numeri , ma per arrivarci spesso ci vuole la collaborazione di più persone affinchè il tutto funzioni .
Per esempio se vogliamo controllare una commessa di lavoro occorre verificare le ore lavorate, i costi sostenuti per le lavorazioni, quanto è costata la merce, e tutti gli altri costi imputabili alla lavorazione.
Se per la verifica di una commessa non abbiamo imputato le ore lavorate giuste, poichè a monte non eran scritte bene dal personale addetto, si arriva a dei risultati sbagliati.
Oppure, se la merce inviata non è imputata alla commessa giusta, risulterà che il lavoro costi di più di quanto è in realtà e magari un’altra commessa nella quale doveva essere imputata la merce sembrerà costare meno.
Quindi tutti devono collaborare affinchè si abbiano dei risultati attendibili con la consapevolezza che, il fatto di indicare la commessa nella compilazione dei fogli di lavoro o nei documenti di carico e scarico dal magazzino, possono essere importanti per il controllo dell’efficienza aziendale.
Invece , diciamocelo chiaro, spesso come è vista questa cosa da chi deve compilare i documenti e non è motivato a farlo ?
In realtà il tempo poi lo perderà chi dovrà rimediare alle mancanze di chi non fa il proprio lavoro sin dall’inizio .
Dopo aver fatto un pò di esempi che accadono spesso nelle aziende anche di settori diversi, quasi alla fine della mattinata è intervenuta una delle partecipanti al corso e mi ha detto :
“Impostato così il controllo di gestione si presenta più “simpatico e fattibile” perchè quando si sente parlare di “controllo” solo con la parola , a me sembra quasi di essere controllati con il bastone”
In effetti ciò può essere uno dei motivi per cui in alcune aziende il controllo di gestione non viene preso in considerazione , oppure può essere uno dei motivi per cui una volta partito il sistema di controllo si blocca dopo pochi mesi.
Un primo ostacolo nella presentazione del sistema di controllo lo pone proprio il nome “Controllo di Gestione”.
Effettivamente fa venire in mente un sistema che porta a “multare” i comportamenti sbagliati. In realtà il nome viene fuori dai termini in inglese “Management Control” che nella loro giusta interpretazione mirano ad aiutare chi applica il sistema verso la realizzazione degli obiettivi aziendali prefissati.
“Il controllo senza l’azione è semplicemente un hobby”
Ishikawa Kaoru
In Conclusione:
Naturalmente impostare sin dall’inizio la giusta interpretazione al Management Control sta anche a chi implementa il sistema con i suoi numerosi strumenti (budget, contabilità analitica, report, analisi di bilancio, business plan, punto pareggio, finanza aziendale, etc…).
Quindi per ottenere un Controllo efficace non occorre essere “Ispettivi e fiscali”, ma serve fare percepire a tutti i livelli aziendali “la voglia di controllarsi ” per arrivare agli obiettivi previsti in modo da capire come e dove si sta sbagliando, con il fine di migliorarsi.
E’ chiaro che se un’azienda si pone un obiettivo, tutte le persone coinvolte dovranno fare in modo di arrivare a quella meta.
Per verificare invece il come,dove e quando del raggiungimento dello scopo, ci sono le tecniche di controllo degli scostamenti che ci aiutano in questo.
Se non c’è motivazione e voglia di fare a partire dalla Direzione sino agli ultimi livelli aziendali, il sistema di controllo durerà poco o comunque difficilmente funzionerà .
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2 Comments
Francesco di Mauro
Ciao, Gatti.
Ai miei tempi – seconda metà anni 70 – l’etimo anglosassone recepito in azienda era Management Accounting e si partiva di qui per pervenire alla definizione di Controllo di Gestione, spiegando a tutti – a tutti, anche se separatamente dosando per livello gerarchico e di responsabilità – che cosa comportasse il Controllo di Gestione; e ciò in un più generale contesto di Gestione Anticipatoria e di Controllo Interno, anche questo da noi allora agli albori, di una cultura appena diffusa nelle aziende dell’IMI e relegata alla certificazione di Bilancio, necessaria per l’accesso ai mercati internazionali.
La formazione non poteva prescindere dalla etimologia e dalla genesi semantica; né si poteva prescindere dal Discorso sul Metodo di Cartesio, che contiene i prodromi del Controllo.
Si perveniva così alla condivisione del concetto che Il Controllo di Gestione non è alla ricerca di colpe, ma di cause; ben è vero che talvolta la causa risiede in una colpa, ma questo non è certo imputabile al Controllo di Gestione.
Altro concetto fondamentale da condividere era il processo evolutivo dell’ efficacia in efficienza, in un ottica di MBO premiante e a cascata.
E veniva a modificarsi il ruolo del Dirigente, orientato al futuro e attento alle cause di scostamento sul previsionale.
Era importante che passasse il messaggio che la gestione dell’impresa non deve esaurirsi nel risparmio e nel contenimento dei costi, bensì tendere allo sviluppo sostenibile, il che implica padronanza delle dinamiche economiche dell’azienda, possibile solo attraverso un attento e continuo processo d’analisi in un quadro previsionale a medio/breve e con adeguati supporti di ICT.
Era, quella, l’epoca dell’ Olivetti TC 800; poi, 1982, foglio elettronico –Lotus- su costosissimi IBM PC, di supporto al “planning, programming, budgeting”.
Si estende progressivamente il coinvolgimento dell’azienda in tutte le relazioni fra causa ed effetto dei fatti di gestione e si diffonde la trasparenza.
Ecco, è la trasparenza – con la consapevolezza di agire nell’interesse dell’azienda come se si trattasse di coltivare l’interesse proprio – ad assecondare le motivazioni.
L’esperienza mi ha insegnato che il COGES deve essere accettato, non imposto; e questo vuol dire cultura aziendale.
Gli è che investire in formazione non dà ritorni a breve in termini di numerario; ma produce valore.
Cordialità, Francesco di Mauro
Patrizio Gatti
Grazie Francesco per l’interessante contenuto che ci rilasci con la tua testimonianza e soprattutto con la Tua frase “L’esperienza mi ha insegnato che il COGES deve essere accettato, non imposto; e questo vuol dire cultura aziendale.” vieni incontro a ciò che volevo dire nel post.
Un saluto Patrizio Gatti